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中国含金量最高的品牌排行榜

作者:   来源:   时间:2013年01月02日

中国的十大品牌

NO1. TCL:以合并获得市场主导权

品牌不是建立在市场、 渠道或工厂里,而是建立在顾客心智之中。可口可乐、微软、诺基亚等品牌之所以具有强大力量,是因为它们在可乐、软件、手机等领域的领先地位,获得了全球顾客的公认。品牌的最大价值,就在于被顾客认知为品类的主导,从而在市场上获致追捧。当一个品牌在市场上处于弱势地位时,可以通过合并取得市场主导权,再将市场事实转化为顾客认知,作为打造品牌的战略手段之一。TCL借助与汤姆逊的合并,成为“全球最大彩电制造者”,为TCL在彩电领域建立主导性品牌提供了坚实基础。
从打造世界级品牌角度衡量,是TCL成功创造了一个品牌战略转折点,使品牌开始向“全球彩电第一”方向塑造。TCL可以凭藉“市场第一”的优势加强营销,催发全球顾客对品牌的认知,将市场优势转化为心智优势,确立起品牌地位。事实上TCL虽然苦心经营多年,但在世界上并没有多少知名度,正是这次购并行为才令品牌真正进入世界的视野,为国际市场所常提及(往往冠以“全球最大彩电制造者”之称)。TCL就此借势,着力在全球顾客心智建立起“全球彩电第一品牌”地位,将创立出一个国际性品牌。企业从此不但能巩固国内市场领导地位,打击长虹、创维与康佳,逐渐拉大与竞争对手距离,更可以凭此战略为汤姆逊、施耐德及RCA等老品牌注入强大竞争力。
全球经济一体化带来更多竞争,以合并获取竞争优势时有发生。然而所谓的互补性合并(垂直合并),只会在整条价值链上带来更多竞争,对顾客心智很难有什么直接或实质性影响。以获得市场主导权为目的的合并,涉及到顾客与心智,真正有助于品牌打造,TCL在此作出了示范。

NO2. 万科:作减法,不断凝聚品牌焦点

万科的“减法”已经有口皆碑,可惜企业界许多人以为,是万科早期进入太多领域而后期被迫作减法。所以有一种认识,万科的减法模式,只适用于象万科这样有太多业务领域且运作不力的企业。然而如果从竞争力方面考虑,减法模式其实是中国企业应对全球竞争最具普遍意义的“中国模式”。(就此视王石为中国的杰克•韦尔奇亦不过份,后者正是通过不断作减法提升了通用电气竞争力。)
中国企业在加入WTO之后面临的最大变化,就是市场的扩大和竞争的增多,此种情况下即便企业什么都不做,品牌也会因此失去焦点,丧失竞争力。这就好比当深圳还是一个渔村的时候,村上可以开一间什么都卖的杂货店,但是深圳市场因开放而扩大,竞争蜂拥而至,杂货店就很难生存。这时店家必须要作减法,要转型为鞋类专卖店,甚至进一步缩减为皮鞋专卖店、女式皮鞋专卖店,才能保持竞争力。万科品牌的竞争力就在于不断地凝聚焦点,即使运作顺利的业务也作出舍弃,其出售的怡宝饮用水、万佳百货,都是资产、赢利及前景很好的业务。

NO3. 凤凰卫视:以人群建立区隔

一个创办方八年,营业额才8个亿的企业,却连续三年被评为“中国最受尊敬企业”。共获殊荣的同侪,年龄至少是二十年以上,营业额也是其数倍、数十倍。这里揭示出大竞争时代的一条商律,即心智份额比市场份额更为重要,而打造品牌的关键在于提升品牌心智份额。凤凰卫视虽然创办年头不长,市场份额不大,但因其强大的心智地位而成就为强劲品牌,企业因之表现杰出。
凤凰卫视品牌成功的战略转折点,在于它实施了以人群建立区隔的策略。凤凰卫视没有和中央电视台作正面开战,而是针对中央电视台大而全的特点,将经营焦点集中于高端人群,并在此基础上形成对资源的系统配称。首先,凤凰卫视面向高端人群建立了一系列产品品牌,为每一个产品品牌确立特色定位,并以明星制方式将它们一一打造成相对独立的强势品牌。例如时事开讲、风云对话、财经点对点、鲁豫有约等,均很好地吸引到了高端人群。另一方面,由于人群区隔鲜明,凤凰卫视能将其有限的资源,配置于旨在强化忠诚度的产品开发上。千年之交推出的千禧之旅,最近纪念郑和下西洋600周年推出的“追寻郑和航迹”等等,深化了卫视品牌。
由于目标人群明确,凤凰卫视不会出现大而全品牌所必然导致的服务不足,或者服务过度。又由于高端人群相对来说最具影响力和购买力,服务良好的凤凰卫视能赢得他们忠诚,当然也就具备了极高的品牌价值。明确区隔人群,并打造好产品品牌和推出深化忠诚专题,可以建立起独具特色的传媒品牌,凤凰卫视值得学习。

NO4. 海尔:企业的核心竞争力在于掌握顾客

张瑞敏总裁经常谈到,企业真正的核心竞争力体现为掌握顾客的能力,这一观点相当正确。在产品稀缺时代或竞争相对初级行业中,有了产品就能掌握顾客,产品可以成为企业的核心竞争力。在满足顾客需求时代,掌控渠道就掌握了顾客,渠道也可以作为核心竞争力。中国从计划经济转型为市场经济的过渡中,原有商业体系崩毁,使得“渠道优势”这一中国特色相当明显,并且还将继续在某些领域中延续一段时间。然而大竞争时代已经来临,顾客面临的选择以爆炸方式在增长,现在最能影响顾客选择的不是产品能否满足需求,而是品牌是否被认可和不可替代。企业的核心竞争力如今体现在品牌,只有建立品牌才能创造出顾客,维系住顾客。
建立品牌离不了三个要素:为品牌确立定位;紧紧围绕定位重新设计企业的运营活动,形成指向定位而环环相扣并互相加强的系统配称;第三,在定位方向与配称系统上投入与坚持。海尔的定位是什么?这可以用一个标志性的事件来说明。1995年,国务院发展研究中心展开“中华之最”评比活动,海尔动用强大公关能力拿下 “中国家电第一品牌”称号。这就是海尔的定位,海尔在此发生了品牌战略转折点,企业的运营活动开始了系统设计。例如,海尔的产品线并非象长虹、格力一样单向发展,而是较早地推出了冰箱、空调、洗衣机、冰柜等系列产品,从而不象长虹一样在顾客心智中形成彩电品牌的认知。海尔在渠道中不惜成本布置高档的店中店,在全国大规模推行各城市“海尔街(路)”形象工程,强调服务,推进海外战略,这些都是为了强化其“中国家电第一品牌”的建设。
海尔最近投入巨大资源,宣传世界品牌实验室给其评定的“世界百强品牌,中国海尔唯一入选”,虽然不少媒体与专家对此批评甚多,但是对海尔加强其品牌定位的确大有帮助。海尔洞悉品牌建立的本质,是国内运作心智打造品牌方面的顶尖高手,只是在经营上同样要做实,品牌方能持久。

 
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